研修をしても離職が止まらないのは、若手本人ではなく「育成設計」に原因がある
「若手が辞めていく。
何から着手してよいかわからないので、
まずは現実的に、今の体制でも打てる手が知りたい」
人事担当者の方々から、よくそのような声を聞きます。
採用、研修、現場調整、制度運用。
限られた時間と予算のなかで、結果を出さなければならない。
理想論ではなく、無理なく実行できる打ち手が必要です。
そこで最初にお伝えしたいのは、若手の早期離職は、若手本人だけの問題でも、上司個人だけの問題でもないということです。
多くの場合、原因は育成の設計そのものにあります。
仕事の意味が伝わっていない
配属後の期待役割が曖昧
上司と若手の関係づくりが属人的
研修が現場とつながっていない
主体性を求める一方で、発揮できる土台がない
この状態では、意欲のある若手でも定着しにくくなってしまいます。
逆に言えば、ここが整理されれば、現場は変わります。
大きな制度改革をしなくても、育成の設計を少し変えるだけで、若手が育ちやすい環境はつくれます。
若手の離職は「誰かの失敗」ではない
「最近の若手はすぐ辞める」
「採用の見極めが甘かったのではないか」
そうした声が現場で上がることは少なくありません。
しかし、同じような悩みが多くの企業で起きている以上、それを個人の資質だけで説明するのは無理があります。
実際には、若手・上司・人事の誰か一人が悪いのではなく、今の時代に合わない育成の進め方が残っていることが問題です。
特に、サービス業や現場職では、これまで「見て盗む」「先輩の背中が語る言葉を聞く」といった育成が機能していた時代がありました。
しかし今は、仕事に対する価値観も、納得の仕方も、成長実感の得方も変わっています。
若手は「何を期待されているのか」「この仕事にどんな意味があるのか」「ここで成長できるのか」が見えない状態では、定着しません。
これは甘えではなく、判断基準の変化です。
現場の上司もまた、困っている
若手が定着しないとき、上司の関わり方が問題視されることがあります。
ただ、現場の管理職もまた、育て方が分からず困っているケースが非常に多いのが実態です。
何をどこまで伝えればよいか分からない
1on1をしても何を話せばいいか分からない
厳しくすると離職が心配、甘くすると育たない
若手との価値観の違いに戸惑っている
これは、管理職が怠慢だからではありません。
多くの管理職自身が、「見て覚える」文化のなかで育ってきた世代だからです。
対話で育てられた経験が少なければ、対話で育てる方法が分からないのは当然です。
若手だけでなく、上司もまた困っている。
この認識を持つことが、建設的な改善の出発点になります。
定着する組織は、若手が育つ環境を意図して設計している
若手が育つかどうかは、本人の根性や性格だけでは決まりません。
最も影響が大きいのは、どんな環境に置かれるかです。
仕事の意味が言葉で伝えられているか
成長の期待値が見えているか
困ったときに相談できるか
研修の学びが現場で活かされるか
上司との対話が機能しているか
こうした条件が揃って初めて、若手は安心して力を発揮できます。
実際、代表の大野は、帝国ホテルで12年間約2,000名の若手育成に関わり、独立後も多数のクライアントにおいて新入社員および若手社員のフォローアップを担当し成果を上げております。
そこで一貫しているのは、精神論ではなく、人が育つための環境を設計するという考え方です。
若手社員が定着しない会社に共通する5つの原因
原因１ 仕事の意味づけが弱い
こんな兆候はありませんか？
-
若手が「言われたことはやるが、自分からは動かない」
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仕事の目的を聞かれると、現場がうまく答えられない
-
目の前の作業は教えているが、仕事全体の意味までは伝えられていない
若手がすぐ辞める会社では、業務のやり方は教えていても、
「なぜこの仕事をするのか」
「この役割が誰の役に立っているのか」
が伝わっていないことが少なくありません。
人は、やり方だけでは続きません。
納得感があって初めて、踏ん張れます。
特に今の若手は、「意味が分からない時間」に対する耐性が高くありません。
ただ作業をこなすだけの状態が続くと、「ここで働く意味が見えない」という判断につながります。
原因２ 配属後の期待役割が曖昧
こんな兆候はありませんか？
ＯＪＴはあるが、何をもって成長とするかが曖昧
「何を期待されているのか分からない」という声がある
半年後・1年後の到達イメージが本人にも上司にも共有されていない
入社時研修を実施していても、配属後に期待役割が曖昧なままになっている企業は少なくありません。
若手にとってつらいのは、忙しいことそのものではなく、何を目指せばいいか分からないことです。
「まずは見て覚えて」では、本人の不安は消えません。
むしろ、「自分はこの会社で成長できるのか分からない」という不信感が強まります。
ここで必要なのは、完璧な育成制度ではありません。
まずは、
半年後に何を期待するのか
そのために今月何を意識するのか
を言語化するだけでも、現場は大きく変わります。
原因３ 上司・先輩との関係構築が設計されていない
こんな兆候はありませんか？
1on1を導入したが、形だけになっている
若手が本音を話していないと感じる
退職理由に「人間関係」が多い
離職理由として「人間関係」が挙がると、相性の問題だと受け取られがちです。
しかし実際には、「分からないことを聞ける関係がなかった」「安心して相談できなかった」というケースが数多くあります。
つまり問題は、誰かの性格ではなく、対話の持ち方が設計されていないことです。
1on1も、やれば機能するわけではありません。
目的、聞く観点、頻度、上司側の姿勢が揃って初めて意味を持ちます。
上司に「もっとちゃんと向き合ってください」と求めるだけでは解決しません。
人事が、上司が迷わず使える対話の型を用意することが重要です。
原因４ 研修が現場接続していない
こんな兆候はありませんか？
「研修ではこう習ったが、現場では違う」と言われる
研修後に行動が変わったか追えていない
管理職が研修内容や意図を把握していない
研修を実施しても定着しない会社では、研修そのものが悪いのではなく、研修後の現場接続が設計されていないことがよくあります。
若手は研修で学んでも、現場に戻った瞬間に従来のやり方へ引き戻されます。
上司が研修の意図を知らなければ、学びを支援しようがありません。
研修はゴールではありません。
現場定着のスタートラインです。
だからこそ、
研修前に現場へ何を共有するか
研修後に何を確認するか
上司がどう関わるか
まで含めて設計する必要があります。
原因５ 主体性を求める前に、発揮できる環境が整っていない
こんな兆候はありませんか？
「最近の若手は主体性がない」という声が多い
自分で考えて動いてほしいと言う一方、失敗には厳しい
若手個人の姿勢ばかりが問題視されている
主体性は、気合いで生まれるものではありません。
安心して動ける環境があるからこそ発揮されます。
仕事の意味が分かる
期待役割が分かる
困ったときに相談できる
試してみる余地がある
振り返る機会がある
こうした土台がないまま「もっと主体的に」と求めても、若手は動けません。
それを本人の問題にしてしまうと、ますます定着は遠のきます。
この状態を放置すると、何が起きるか
若手の定着課題は、採用人数を増やせば解決する問題ではありません。
放置すると、次のような悪循環が起こります。
採用・育成コストが回収できない
中堅・ベテランの穴埋め負荷が増える
現場が疲弊し、次の離職を生む
「若手が育たない会社」という空気が固定化する
採用市場での魅力が下がる
つまり、若手定着の問題は人事課題であると同時に、現場運営と採用競争力に直結する経営課題です。
まずはここから 〜３つの打ち手〜
最初から大きく変える必要はありません。
重要なのは、若手本人だけに働きかけるのではなく、若手・上司・現場の接続を整理することです。
そのうえで、現場で回る形から始めることが、定着改善の第一歩になります。
① 若手の意味づけを起点に、現場との接続を設計する
若手の定着改善というと、若手本人への研修だけを想像されることがあります。
しかし、本質的に重要なのは、若手が仕事の意味や自分の役割を理解し、それを現場で実感できる状態をつくることです。
たとえば、配属後3〜6か月の段階で、
自分はなぜこの仕事をするのか
どんな価値を提供しているのか
今の仕事がどんな成長につながるのか
を言語化する機会を持つことは有効です。
一方で、それを若手だけで終わらせても十分ではありません。
上司が何を期待しているのか、現場でどのように関わるのかまで接続されて初めて、意味づけは定着につながります。
若手向け施策は、あくまで入口です。
重要なのは、若手の認識と現場の関わり方をつなぐことです。
② 期待役割を言語化し、育成の基準をそろえる
若手が不安になりやすい理由のひとつは、何を期待されているのかが見えないことです。
また、上司側も、何をどこまで求めればよいのかが曖昧なまま育成していることがあります。
そこで必要なのが、
半年後に期待する状態
今月の重点事項
上司の観点
若手本人が意識すべきこと
をシンプルに言語化することです。
これにより、若手本人にとっては目指す方向が見えやすくなり、上司にとっては関わり方の基準ができます。
属人的なＯＪＴを、再現性のある育成の仕組みに変えるための土台になります。
③ 研修後フォローまで含めて、育成を設計する
研修を実施しても、現場で活かされなければ意味がありません。
そのためには、研修の内容だけでなく、その後の関わり方まで含めて設計しておく必要があります。
たとえば、
研修後に何を確認するのか
上司はどんな声かけをするのか
どのタイミングで振り返るのか
若手の変化をどう見るのか
を事前に決めておくことです。
これにより、研修は単発のイベントではなく、行動変容の起点になります。
若手本人への働きかけと、現場側の受け止め方の両方を整えることで、定着改善につながりやすくなります。
ココテラが支援できること
ココテラでは、単発の研修提供だけではなく、若手が育ち、現場に定着するところまでを見据えて育成設計を支援しています。
具体的には、以下のような支援が可能です。
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若手社員向け初期育成プログラムの設計・実施
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管理職向けの対話スキル・育成マインド研修
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上司・若手双方を対象にした意味づけプログラム設計
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研修後フォロー体制の構築
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世代間ギャップをふまえた関係性改善支援
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理念や期待役割の言語化支援
私たちの支援の特徴は、精神論ではなく、現場で再現できる形に落とすことです。
代表の大野は、帝国ホテルおよび多数のクライアントにて人材育成ノウハウの体系化、教育システム構築、社内研修の企画開発に携わり、若手育成とメンタルサポート体制の構築を行ってきました。
また、私たちは「意味づけの技術」「言語化の技術」を強みとしており、ベテランの感覚や現場の暗黙知を、新人にも伝わる形に変える支援を得意としています。
事例｜若手が変わったのではなく、若手が育つ環境が変わった
ある鉄道系ホテルグループでは、若手社員が自己理解も仕事理解も曖昧なまま離職してしまう状況が続いていました。
研修自体は実施されていたものの、内容は業務スキル中心で、
「なぜこの仕事をするのか」
「自分はここで何を目指すのか」
という整理が十分ではありませんでした。
同時に、現場の管理職からも、
「どう育てればよいか分からない」
という声が上がっていました。
そこで、若手向け研修だけでなく、管理職が自分の仕事の意味を言語化し、対話を通じて育成するための設計を並行して実施しました。
その結果、
若手が「言われたことをこなすだけ」ではなく、自分で考えて動く場面が増えた
管理職からも「若手との関わり方が分かってきた」という声が出てきた
若手本人だけでなく、育成する側の関わり方にも変化が生まれた
という変化が見られました。
若手が急に変わったのではありません。
若手が育ちやすい環境に変わったのです。
若手社員の定着は、人事だけで抱え込まなくていい
若手定着の課題は、人事が一人で背負うには重すぎます。
しかし、組織全体を一気に変えなくても、打てる手はあります。
今の研修内容で十分なのか整理したい
若手向け施策から始めるべきか、管理職支援も必要か判断したい
現場負荷を増やさずに、定着改善の一歩をつくりたい
自社の課題を言語化したい
そうした段階でも問題ありません。
今の課題を、30分で整理しませんか
「まだ解決策を決めきれていない」
「まずは自社の状態を整理したい」
という段階でも、お気軽にご相談いただけます。
ココテラでは、若手の定着に関する現状整理から、研修設計・現場接続・管理職支援まで、一社ごとの実情に合わせて伴走しています。
若手定着の課題を整理したい人事担当者の方は、まずはお問い合わせください。
自社の課題を壁打ちしたい
今の研修で足りていない点を知りたい
若手向け施策として何から始めるべきか相談したい
ざっくりした状態で大丈夫です。
お問い合わせは、情報収集段階でも歓迎しています。
